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標(biāo)題: 興業(yè)銀行架構(gòu)之變：四大虛擬總部替代三大條線總部，因何而變？ [打印本頁]

作者: 月影斑駁 時間: 2017-7-3 10:13
標(biāo)題: 興業(yè)銀行架構(gòu)之變：四大虛擬總部替代三大條線總部，因何而變？
興業(yè)銀行的體制與組織架構(gòu)改革一直被業(yè)界高度關(guān)注。

券商中國記者獲悉，今年3月以來，興業(yè)銀行啟動新一輪體制機制和組織架構(gòu)改革，重點從客戶和產(chǎn)品兩個維度，優(yōu)化總分行組織架構(gòu)，配套完善相關(guān)體制機制。

具體來說，通過此輪改革，該行改變原先零售、企金和金融市場三大條線管理總部架構(gòu)，設(shè)立企業(yè)金融、零售金融、同業(yè)金融、投行與金融市場等四大虛擬總部和部門群組，減少管理層級；確保新興業(yè)務(wù)板塊相對獨立（包括客戶部門和產(chǎn)品部門相對分離、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)相對分離），并完善業(yè)務(wù)流程和配套機制。

而在“總-分行”層面，該行強調(diào)要“落實地方分行的主體地位和責(zé)任”，放權(quán)給分行，通過屬地化的經(jīng)營和管理激發(fā)分行發(fā)展動力。

興業(yè)銀行董事長高建平此前在接受記者專訪時表示，改革的總目標(biāo)，是要圍繞客戶中心導(dǎo)向，打破條線、子公司間客戶分割態(tài)勢，基于客戶和產(chǎn)品兩條主線開展集團層面的業(yè)務(wù)架構(gòu)重組和建設(shè)，建立集團層面的統(tǒng)一客戶關(guān)系系統(tǒng)和一體化的營銷服務(wù)能力，搭建集團集中統(tǒng)一、資源共享、運營高效的中后臺，實現(xiàn)集團內(nèi)部“一個客戶、一套賬戶、多種產(chǎn)品、綜合服務(wù)”。

高建平認(rèn)為，這次改革，是在推動興業(yè)銀行五年規(guī)劃目標(biāo)實現(xiàn)的道路上邁出的關(guān)鍵性一步�！拔覀兿Ｍ@一步能夠走好、走穩(wěn)，使我們的客戶服務(wù)效率更高，市場競爭力更強�！�

總行：從三大條線管理總部，到四大虛擬總部

據(jù)記者了解，改革之前，興業(yè)銀行業(yè)務(wù)部門由三大條線管理總部構(gòu)成，包括零售金融總部、企業(yè)金融總部、金融市場總部，每個部門均設(shè)有總裁、副總裁，下面設(shè)有二級部門。

該行2015年年報顯示，前述三大條線管理部門分別由該行三位副行長分管，而在2016年年報中，三位副行長不再分管“XX總部”，而是直接分管具體部門。這也是該行關(guān)于組織架構(gòu)調(diào)整和改革的前奏。

興業(yè)銀行行長陶以平認(rèn)為，這一輪深化改革涉及面廣，涉及“前-后臺”、“總-分行”，從組織架構(gòu)到流程、機制都要改革，是一項系統(tǒng)性工程。

改革的主要目的則是進一步提升專業(yè)能力和市場響應(yīng)與服務(wù)效率。其中提升專業(yè)能力的具體體現(xiàn)，包括客戶部門和產(chǎn)品部門相對分離、傳統(tǒng)業(yè)務(wù)和新興業(yè)務(wù)的相對分離。

基于此，改革之后，該行將總行條線三大管理總部調(diào)整為四大虛擬總部，以部門群組代替實體機構(gòu)，新的虛擬總部不納入總行組成部門序列，不設(shè)總裁、副總裁，每個總部由一位總行領(lǐng)導(dǎo)分管。各條線總部的組成部門均為總行組成部門，直接對總行負(fù)責(zé)，接受總行下達的經(jīng)營計劃和部署的工作任務(wù)，向總行分管行領(lǐng)導(dǎo)報告工作。

“將三大條線管理總部調(diào)整為四大虛擬總部，不是簡單的裁撤合并，而是考慮到在當(dāng)前綜合化經(jīng)營的大背景下，條線和業(yè)務(wù)的條條塊塊分割不利于協(xié)同作戰(zhàn)，因此將職能屬性相近或者工作職能聯(lián)系緊密的相關(guān)部門組成群組，減少管理層級�！� 該行相關(guān)負(fù)責(zé)人表示。

據(jù)悉，改革后的總行設(shè)立企業(yè)金融總部、零售金融總部、同業(yè)金融總部，作為客戶關(guān)系管理及相關(guān)專屬業(yè)務(wù)產(chǎn)品部門群組；設(shè)立投行與金融市場總部，作為公共產(chǎn)品部門群組。原來的金融市場總部業(yè)務(wù)分別拆分到同業(yè)金融總部和投行與金融市場總部。

四大虛擬總部如何分工？

從具體調(diào)整看，調(diào)整后的企業(yè)金融總部包括2個客戶關(guān)系管理部門（大型客戶部、中小企業(yè)部）、3個產(chǎn)品部門（企業(yè)金融業(yè)務(wù)管理部、交易銀行部、綠色金融部）、1個風(fēng)險管理部門（企業(yè)金融風(fēng)險管理部）。

其中交易銀行部由原貿(mào)易金融部、現(xiàn)金管理部整合設(shè)立，負(fù)責(zé)交易銀行產(chǎn)品研發(fā)、營銷推動；綠色金融部則是原環(huán)境金融部更名而來。

“貿(mào)易金融部和現(xiàn)金管理部合并設(shè)立交易銀行部的模式，此前也為招行所采納，這種架構(gòu)下，銀行在給企業(yè)提供貿(mào)易融資和現(xiàn)金管理的同時，可以獲取很多流動性低成本的資金。”有銀行業(yè)分析師認(rèn)為。

零售金融總部包括2個客戶關(guān)系管理部門（零售業(yè)務(wù)管理部、私人銀行部）、2個產(chǎn)品部門（銀行卡與渠道部、零售資產(chǎn)負(fù)債部）、1個風(fēng)險管理部門（零售風(fēng)險管理部）

其中，私人銀行部不再作為公共產(chǎn)品部門，不再承擔(dān)全行私人銀行理財產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)等職能，而主要負(fù)責(zé)私人銀行客戶關(guān)系管理、組織提供私人銀行服務(wù)。

新設(shè)的同業(yè)金融總部則主要負(fù)責(zé)金融同業(yè)客戶的客戶關(guān)系管理及相關(guān)專屬業(yè)務(wù)產(chǎn)品的專業(yè)組織推動等，由2個客戶關(guān)系管理部門，即同業(yè)業(yè)務(wù)部（期貨金融部）、銀行合作中心組成。原同業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)中心負(fù)責(zé)的資金流向企業(yè)的非標(biāo)投資改由投資銀行部負(fù)責(zé)。

新設(shè)投行與金融市場總部由4個產(chǎn)品部門，即投資銀行部、資產(chǎn)管理部、資金營運中心、資產(chǎn)托管部組成，1個風(fēng)險管理部，即投行與金融市場風(fēng)險管理部組成。主要負(fù)責(zé)為各類客戶提供投資銀行、資產(chǎn)管理、金融市場交易、資產(chǎn)托管等新興金融服務(wù)，適應(yīng)社會投、融資模式的轉(zhuǎn)變，在集團層面構(gòu)建社會金融資產(chǎn)承攬、承做、承銷，到自營與代客資金對接及做市交易的一整套產(chǎn)品服務(wù)鏈。

金融市場部門專注產(chǎn)品研發(fā)

作為興業(yè)銀行的特色業(yè)務(wù)之一，該行金融市場業(yè)務(wù)部門的組織架構(gòu)改革也頗受外界關(guān)注。此番該行將原來的金融市場總部業(yè)務(wù)分別拆分到同業(yè)金融總部和投行與金融市場總部，曾被外界曲解為“同業(yè)業(yè)務(wù)正在轉(zhuǎn)向沒落”。

“這屬于過度解讀，將金融市場業(yè)務(wù)的產(chǎn)品端與營銷端分開，分工明確，有助于從全行層面來統(tǒng)籌公共產(chǎn)品研發(fā)。”該行一位部門負(fù)責(zé)人對記者表示。這位負(fù)責(zé)人還舉例稱，資產(chǎn)管理部增設(shè)的私人銀行業(yè)務(wù)處，就是負(fù)責(zé)全行私人銀行理財產(chǎn)品創(chuàng)設(shè)、產(chǎn)品發(fā)行、資產(chǎn)配置等。

根據(jù)該行目前的部門職責(zé)規(guī)劃，同業(yè)金融總部主要負(fù)責(zé)金融同業(yè)客戶的客戶關(guān)系管理及相關(guān)專屬業(yè)務(wù)產(chǎn)品的專業(yè)組織推動等；投行與金融市場總部則作為公共產(chǎn)品部門群組，除傳統(tǒng)同業(yè)客戶授信業(yè)務(wù)以外的所有同業(yè)資產(chǎn)業(yè)務(wù)，也全部由投行與金融市場風(fēng)險管理部集中進行風(fēng)險管理和審查審批。

“投行與金融市場總部的職能是整合集團力量，打造面向全行客戶條線的資產(chǎn)管理平臺、金融市場交易產(chǎn)品平臺、投資銀行產(chǎn)品平臺、資產(chǎn)托管平臺、綜合研究平臺等公共產(chǎn)品平臺。專注于產(chǎn)品研發(fā)，創(chuàng)新和創(chuàng)設(shè)適應(yīng)市場特點的金融產(chǎn)品�！鼻笆霾块T負(fù)責(zé)人說到。

一家同樣選擇將投行部與金融市場部合并的中型銀行高管對記者表示，合并兩個部門主要是為了適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展需求，讓投資銀行部共享金融市場業(yè)務(wù)資源，實現(xiàn)投行項目承做、承銷以及投資的一體化決策。

此外，從成熟市場經(jīng)濟的經(jīng)驗反饋上看，同業(yè)和金融市場業(yè)務(wù)一般都會經(jīng)歷一個從非標(biāo)到標(biāo)準(zhǔn)、從場外到場內(nèi)的發(fā)展和規(guī)范過程，在成熟的市場，金融市場業(yè)務(wù)尤其是FICC（固定收益、外匯及大宗商品交易業(yè)務(wù)）還有非常大的市場空間。

“在金融市場業(yè)務(wù)已經(jīng)較為領(lǐng)先的情況下，興業(yè)銀行要在現(xiàn)有做市和交易能力基礎(chǔ)上，挖掘金融市場業(yè)務(wù)內(nèi)涵、擴大業(yè)務(wù)外延，覆蓋人民幣、匯率、利率、信用利差、大宗商品及其衍生品的投資交易及風(fēng)險管理，使金融市場產(chǎn)品體系更全面�！鼻笆霾块T負(fù)責(zé)人表示�！斑@也對建立一個公共產(chǎn)品總部提出了要求�！�

改革動因與思路

事實上，自去年以來，平安銀行等股份行已經(jīng)相繼在總行、分行層面進行機構(gòu)改革，但改革動因多有不一。興業(yè)銀行表示，該行此次改革總的目的是落實集團新一輪五年發(fā)展規(guī)劃，適應(yīng)新的市場環(huán)境、金融業(yè)態(tài)和業(yè)務(wù)模式，增強轉(zhuǎn)型發(fā)展新動力。

高建平此前也對記者表示，應(yīng)當(dāng)加快轉(zhuǎn)變過去十多年“高歌猛進、跑馬圈地”的慣性心態(tài)、思維、作風(fēng)和模式，把“穩(wěn)發(fā)展、保安全、促轉(zhuǎn)型、強基礎(chǔ)”作為貫穿未來幾年始終的長期任務(wù)，更加強調(diào)增長的內(nèi)涵，注重質(zhì)量的提升。

體現(xiàn)在具體的經(jīng)營指標(biāo)規(guī)劃上，記者獲悉，興業(yè)銀行已經(jīng)主動下調(diào)規(guī)模增速，不再追求表內(nèi)業(yè)務(wù)的高速增長，但仍需“跟上大勢、優(yōu)化結(jié)構(gòu)”；反映在業(yè)務(wù)方向上，則是依托多牌照、跨市場的綜合化經(jīng)營體系，發(fā)展“大投行、大財富、大資管”業(yè)務(wù)。

為實現(xiàn)這一規(guī)劃，就必須在體制機制上進行進一步的改革。在今年三月底的銀行業(yè)例行新聞發(fā)布會上，該行發(fā)展規(guī)劃部總經(jīng)理王升乾表示，通過改革，希望未來幾年興業(yè)銀行的業(yè)務(wù)模式、收入模式都發(fā)生比較大的變化�！皹I(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)上希望我們的零售金融貢獻占比達到30%以上，子公司對集團業(yè)務(wù)的貢獻占比達到15%左右”。

除了在組織架構(gòu)上精簡部門，減少管理層級外，該行新興業(yè)務(wù)板塊也要求相對獨立，適應(yīng)市場變化，同時提出要“完善業(yè)務(wù)流程和配套機制”。

陶以平認(rèn)為，如果一項改革沒有配套的流程和機制，這個改革也是不成立的，所以要通過改革，把流程重新梳理優(yōu)化，提高響應(yīng)速度和服務(wù)效率�！耙⒔∪c市場發(fā)展要求相適應(yīng)的風(fēng)險管理機制，這個風(fēng)險管理機制要做到可控制并且高效率；要把考核評價放在更加核心的位置上，就是把客戶與產(chǎn)品雙維度的業(yè)績衡量與考核評價放在考核的重要位置上�！�

“未來我們還將在建立健全集團管理體制機制、強化集團協(xié)同聯(lián)動方面，以及順應(yīng)轉(zhuǎn)型發(fā)展方向，建立健全與新型業(yè)務(wù)格局相適應(yīng)的風(fēng)險管理、資源配置、考核評價、薪酬激勵、人才選聘機制等方面，開展更多更積極的探索和嘗試�！备呓ㄆ酱饲氨硎�。
信息來源：金融市場

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